伴隨著業(yè)務(wù)重組，思科做了一次歷史上最大的裁員：直接裁員6500人，同時(shí)將機(jī)頂盒制造廠出售給富士康，相當(dāng)于間接裁員5000人總裁員數(shù)11500人，占思科總?cè)藬?shù)的16%。
“在思科感覺(jué)不到當(dāng)年的優(yōu)越感�！币晃凰伎频碾x職員工如是說(shuō)。無(wú)論是在技術(shù)，還是在市場(chǎng)上，思科當(dāng)年的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)都在逐漸喪失。
“公司迷失了道路。你們將會(huì)看到我們進(jìn)行瘦身，并更加專(zhuān)注�！彼伎圃谌�16年的CEO約翰·錢(qián)伯斯在今年4月份公開(kāi)承認(rèn)公司出現(xiàn)了問(wèn)題，并在5月份宣布進(jìn)行重組，7月份宣布裁員，可見(jiàn)錢(qián)伯斯扭轉(zhuǎn)局面的急切心情。這家曾經(jīng)的科技巨頭，會(huì)如IBM一般大象再次起舞，還是會(huì)像北電一樣轟然倒塌？
過(guò)于自我而失去自我
有業(yè)內(nèi)人士總結(jié)了思科裁員的四大原因：一是惠普和瞻博(Juniper)網(wǎng)絡(luò)采用低價(jià)策略掠奪思科主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)。二是機(jī)構(gòu)龐大，不盈利部門(mén)占據(jù)大量資源。三是研發(fā)投入較大，占據(jù)大量資金，短期內(nèi)利潤(rùn)無(wú)法保證。四是機(jī)構(gòu)龐大冗雜，管理不能到位，管理費(fèi)用高昂。
仔細(xì)回顧思科近年的主要戰(zhàn)略有兩大方向：一是多元化，立足企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的同時(shí)，開(kāi)始進(jìn)軍消費(fèi)者市場(chǎng)。二是通過(guò)大規(guī)模收購(gòu)戰(zhàn)略“快速增肥”。收購(gòu)有兩部分：一是核心業(yè)務(wù)的尖端技術(shù)，二是通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入新興市場(chǎng)。思科兩年內(nèi)進(jìn)行了145次收購(gòu)，這些收購(gòu)的業(yè)務(wù)將思科的精力從其核心的路由器和交換機(jī)業(yè)務(wù)中分散了出來(lái)，而且還因?yàn)槠涓∧[的管理結(jié)構(gòu)導(dǎo)致了決策緩慢。
本質(zhì)上，思科戰(zhàn)略出現(xiàn)問(wèn)題，是因?yàn)閷?duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)判斷的失誤。
網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(路由器和交換機(jī))是思科的核心業(yè)務(wù)，占到思科全部收入的一半以上。同時(shí)，思科也有著行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。但主營(yíng)業(yè)務(wù)單一的風(fēng)險(xiǎn)在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時(shí)候顯現(xiàn)出來(lái)，思科是那場(chǎng)風(fēng)暴的重災(zāi)區(qū)，曾裁員8000人。
錢(qián)伯斯一直希望實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多元化，為公司開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的廣闊市場(chǎng)。這時(shí)候，錢(qián)伯斯出現(xiàn)了兩個(gè)判斷失誤：一是對(duì)自己核心業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)做了錯(cuò)誤的估計(jì)，二是對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域沒(méi)有做出明智的選擇。
很多國(guó)際巨頭做多元化的前提是，核心市場(chǎng)已經(jīng)成熟，不會(huì)再有大的增長(zhǎng)空間。而思科受到互聯(lián)網(wǎng)泡沫的驚嚇，急于通過(guò)多元化規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)很快復(fù)蘇，并且至今仍保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，這點(diǎn)從惠普和瞻博等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)就可以看出。
在多元化發(fā)展進(jìn)入新興市場(chǎng)的過(guò)程中，思科的選擇似乎也不太明智。例如思科收購(gòu)Flip公司的視頻攝像機(jī)確實(shí)不錯(cuò)，可是隨著智能手機(jī)的興起，這種迷你攝像機(jī)的市場(chǎng)很快就被集攝像、拍照、游戲、通信等功能于一身的設(shè)備所取代。再比如2009年思科推出自己的PC服務(wù)器，這一事件被評(píng)為2009年全球通訊十大事件之一。服務(wù)器產(chǎn)品是思科當(dāng)下增長(zhǎng)比較快的業(yè)務(wù)線，但因?yàn)闃I(yè)務(wù)板塊過(guò)小，對(duì)思科的貢獻(xiàn)極為有限。相反，思科的這一舉動(dòng)卻激怒了其多年的合作伙伴：惠普和IBM�；萜沼谌ツ晔召�(gòu)了3C om，全面替代思科產(chǎn)品向客戶(hù)提供集成解決方案；IBM貼牌銷(xiāo)售思科主要對(duì)手瞻博的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品。在此之前，思科每年通過(guò)這兩家公司轉(zhuǎn)售的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備高達(dá)數(shù)十億美元。
在多元化發(fā)展時(shí)，思科力圖打造一個(gè)端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案的形象，全產(chǎn)業(yè)鏈通吃，但忘記了這是一個(gè)競(jìng)合并存的年代。而且以企業(yè)市場(chǎng)起家的思科，并不了解消費(fèi)市場(chǎng)的善變，在企業(yè)市場(chǎng)培養(yǎng)出的“穩(wěn)重”因基，并不能適應(yīng)沖動(dòng)、靈活的消費(fèi)市場(chǎng)。
在產(chǎn)品方向選擇出現(xiàn)問(wèn)題的同時(shí)，思科因?yàn)榭焖僭龇�，�?duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也愈加遲緩。為了應(yīng)對(duì)多元化的業(yè)務(wù)，思科精心設(shè)計(jì)了一種委員會(huì)系統(tǒng)，其成員由不同職能部門(mén)的管理者組成，多數(shù)部門(mén)的工作都是處理新市場(chǎng)。“理事會(huì)(council)”負(fù)責(zé)處理100億美元的市場(chǎng)，“委員會(huì)(board)”則負(fù)責(zé)10億美元的市場(chǎng)。思科內(nèi)部曾擁有50個(gè)“委員會(huì)”和“理事會(huì)”，成員總數(shù)約為750人。而這些委員會(huì)和理事會(huì)，就是通過(guò)不停地開(kāi)會(huì)，來(lái)決策一切事務(wù)。
“決策嚴(yán)重滯后于同行業(yè)的公司，任何一個(gè)決策都需要開(kāi)很多會(huì)才有結(jié)果�！彼伎苾�(nèi)部人士這樣抱怨道。他看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為的決策就越來(lái)越靠前端，而思科卻反其道而行之，“在商業(yè)合作中，時(shí)間成本對(duì)項(xiàng)目的成功與否至關(guān)重要。”始終固執(zhí)地保持著高價(jià)策略的思科，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中丟單也越來(lái)越多。
重新起跑但優(yōu)勢(shì)不大
錢(qián)伯斯公開(kāi)坦承思科的問(wèn)題所在：首先是戰(zhàn)略失誤，決策緩慢，盈利能力下降，很難實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，同時(shí)卻在推進(jìn)30個(gè)新業(yè)務(wù)線；其次，大本營(yíng)遭受惠普和瞻博威脅；再次，讓投資者和員工失望，喪失了思科立業(yè)之本的一些聲譽(yù)。
錢(qián)伯斯強(qiáng)調(diào)，重組后，思科將采用流線型經(jīng)營(yíng)，并且重新聚焦于公司的五大核心領(lǐng)域：路由器、交換機(jī)服務(wù)；視頻；協(xié)同；數(shù)據(jù)中心、虛擬化、云計(jì)算；架構(gòu)。
由此可見(jiàn)，思科復(fù)興的策略就是減肥削減新產(chǎn)品部門(mén)重返核心業(yè)務(wù)，同時(shí)將會(huì)精簡(jiǎn)復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)。
近日，思科系統(tǒng)宣布了幾項(xiàng)業(yè)務(wù)調(diào)整：其中包括將關(guān)閉旗下Flip視頻攝像機(jī)部門(mén)，并因此裁員550人。Flip由思科于2009年以5.9億美元收購(gòu)而來(lái)，當(dāng)時(shí)錢(qián)伯斯希望將Flip與自己旗下的有關(guān)業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，合力打造一個(gè)強(qiáng)大的消費(fèi)品牌。思科又將機(jī)頂盒業(yè)務(wù)連同5000名員工，一起賣(mài)給了富士康，具體售價(jià)還未對(duì)外公布。在此次調(diào)整中，思科還將把Umi家用視頻會(huì)議業(yè)務(wù)整合進(jìn)思科的“網(wǎng)真”業(yè)務(wù)，把多個(gè)開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)的部門(mén)合為一體。
砍掉抑或是合并非核心業(yè)務(wù)，思科這次并不手軟。這一次復(fù)興之路的代價(jià)也非常慘痛，除了要為裁員支付13億美元的賠償金，2011財(cái)年的第三、四季度中，至少還要支出3億美元用于重整公司業(yè)務(wù)。
錢(qián)伯斯對(duì)思科曾經(jīng)引以為豪的委員會(huì)、理事會(huì)管理結(jié)構(gòu)也會(huì)做適當(dāng)調(diào)整。從目前的信息來(lái)看，副總裁及以上的高管也被精簡(jiǎn)掉15%，同時(shí)減少了臃腫的管理委員會(huì)和理事的數(shù)目。錢(qián)伯斯是否會(huì)徹底改掉這種管理模式還不清夢(mèng)，但其簡(jiǎn)化管理的意圖很明顯�！拔覀儗⒗^續(xù)進(jìn)行自我的重新改造”，錢(qián)伯斯在其演講中表示，“我們正尋找流程化運(yùn)作以實(shí)現(xiàn)未來(lái)能更快的行動(dòng)起來(lái)。我們的變革非常復(fù)雜。我們正進(jìn)行改變以加快行動(dòng)步伐�！�
“可以明顯地看到思科在集中資源，重返核心業(yè)務(wù)�！辟惖项檰�(wèn)通信產(chǎn)業(yè)研究中心咨詢(xún)師溫昕煜認(rèn)為，思科是真正找到了自己的問(wèn)題所在，“從錢(qián)伯斯確定的五大戰(zhàn)略方向來(lái)看，是符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的�！�
錢(qián)伯斯本人預(yù)計(jì)，思科的調(diào)整或許需要三至四個(gè)季度的時(shí)間。但眼下，時(shí)間是下一步競(jìng)爭(zhēng)最寶貴的資源。
今年年初，華為新組建的企業(yè)業(yè)務(wù)ICT產(chǎn)品線總裁陳奕泉在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)曾表示，ICT的融合(即信息、通信及技術(shù)的融合)及云計(jì)算時(shí)代的到來(lái)讓通信行業(yè)的大企業(yè)開(kāi)始重新賽跑。為此，華為在年初調(diào)整為四大集團(tuán)，分別為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端與消費(fèi)者及其他領(lǐng)域。以此實(shí)現(xiàn)每一個(gè)業(yè)務(wù)單元從流程的端到端，相當(dāng)于從前端的客戶(hù)接觸到后端的交付都是連貫的。
溫昕煜認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)，華為、中興的強(qiáng)勢(shì)崛起，令思科的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更不樂(lè)觀，華為、中興的價(jià)格甚至?xí)陀谒伎频囊话�。同時(shí)，華為也開(kāi)始了大跨步的國(guó)際化進(jìn)程，使得思科的國(guó)際業(yè)務(wù)壓力更大。據(jù)陳奕泉透露，在未來(lái)幾年，華為會(huì)加大企業(yè)領(lǐng)域、終端消費(fèi)領(lǐng)域及其他領(lǐng)域的發(fā)展。
其實(shí)，在過(guò)往的一些年中，思科被自己的輝煌所迷惑，制定策略的出發(fā)點(diǎn)更多是“我要做什么”，而不是“客戶(hù)要什么”，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備在過(guò)去一些年中的技術(shù)變化不大，而思科依賴(lài)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的領(lǐng)先，稱(chēng)霸市場(chǎng)多年，對(duì)市場(chǎng)的敏感變?nèi)酢?/FONT>
錢(qián)伯斯看來(lái)找到了變革的方向，接下來(lái)變革的速度就顯得尤為重要�！八羞@些改變將幫助思科更快地實(shí)施變革。”錢(qián)伯斯表示，這也意味著新產(chǎn)品會(huì)更快地交付給用戶(hù)。他還承諾思科將成為一個(gè)更易于打交道并且更加專(zhuān)注于客戶(hù)的公司。
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